Best Business Plan News – AGBC-Berlin https://agbc-berlin.de American German Business Club Berlin Thu, 24 Aug 2023 09:10:46 +0000 en-US hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://agbc-berlin.de/wp-content/uploads/2020/05/logo-fav-red-bg.png Best Business Plan News – AGBC-Berlin https://agbc-berlin.de 32 32 Tips For Future Business Majors https://agbc-berlin.de/tips-for-future-business-majors/ Thu, 24 Aug 2023 08:56:05 +0000 https://agbc-berlin.de/?p=5430

Back To School Tips For Future Business Majors

Back to school Tips

The new school year is about to begin! What classes and activities might increase a high school student’s later chances of admission to top college programs in business-related fields?

Choose Classes Carefully


You may think that the best way to prepare to major in business in college is to take classes in some form of business studies. If you are looking for a vocational program that might prepare you for a job straight out of high school, this may be the right path for you.

But if you have your eyes set on college and an MBA, with the eventual goal of a high-level business career, the single most important class for you is mathematics. Do not let yourself off the hook by rolling your eyes and moaning, “I’m terrible at math!”

Enter Business Plan Competitions

Looking to jump right in to solving real-world problems? Entering a business plan competition will teach you to consider all aspects of starting a business, either alone or with a team. Many programs feature mentorship by an experienced business person, who will show you how it’s done. Opportunities abound for students both inside and outside the United States.

Young Entrepreneurs Academy (YEA) is a national program that bridges business and education. YEA features a business plan competition complete with cash prizes and scholarships. Competition begins with mentorship at the local level. Lila Mokhtari was a ninth grader when she won the 2023 local competition in Manhattan Beach, California, with her proposal for a memorable product that motivates kids to wash. Her company’s clear soaps feature a small collectible toy inside each bar of soap. Mokhtari went on to win first prize at the 15th Annual Saunders Scholars National Competition, a pitch fest held at the Rochester Institute of Technology (RIT). She was named “America’s Next Top Young Entrepreneur” and awarded a $30,000 scholarship to RIT, full tuition to the Golisano Institute for Business and Entrepreneurship in Rochester and a $5,000 cash prize.

Ask your local business clubs what they might be planning for teenagers. Not only might you have a greater chance of winning, but an advantage of local competitions is that you will meet members of the business community in your area who have volunteered to help. For example, for the last 30 years, the Rotary Club of Portland, Oregon has run a weekend-long Enterprise Academy for local high school students, where students learn to write business plans under the guidance of local business people. Rotary International is a worldwide service organization offering many programs—and scholarships—for young people. There may be a program in your area!

If you’re not in the United States, look to international business organizations, such as the American German Business Clubs. The AGBC Berlin conducts a Best Business Plan Competition “to promote entrepreneurship, to help students develop valuable business planning skills, to inspire risk taking and to encourage students to think concretely about their future in business.”

The AGBC Frankfurt runs a business plan competition called Entrepreneurs of Tomorrow (EoT). EoT organizes “workshops about marketing, finance, and presentation skills held at AGBC headquarters at TechQuartier in Frankfurt.” Mentorship is a key component of both programs, as members of AGBC work closely with students to develop their ideas into marketable products or services. An added advantage is the chance to practice English writing and presentation skills in a business context.

Read the full article here:
https://www.forbes.com/sites/marlenacorcoran/2023/08/23/back-to-school-tips-for-future-business-majors/?sh=66d9b1136e9e

 

]]> Coronavirus COVID-19 Global Cases https://agbc-berlin.de/coronavirus-covid-19-global-cases/ https://agbc-berlin.de/coronavirus-covid-19-global-cases/#respond Sun, 29 Mar 2020 16:03:00 +0000 http://agbc.designfuechse.de/?p=1398 Coronavirus COVID-19 Global Cases by the Center for Systems Science and Engineering (CSSE) at John Hopkins University

https://gisanddata.maps.arcgis.com/apps/opsdashboard/index.html#/bda7594740fd40299423467b48e9ecf6

]]> https://agbc-berlin.de/coronavirus-covid-19-global-cases/feed/ 0 AGBC-Berlin informs: GT Alert | Gesetzespaket der Bundesregierung https://agbc-berlin.de/agbc-berlin-informs-gt-alert-gesetzespaket-der-bundesregierung/ https://agbc-berlin.de/agbc-berlin-informs-gt-alert-gesetzespaket-der-bundesregierung/#respond Mon, 23 Mar 2020 16:09:00 +0000 http://agbc.designfuechse.de/?p=1401
GT GreenbergTraurig

GT Alert | Gesetzespaket der Bundesregierung zur Abmilderung der Folgen der COVID-19-Pandemie

Alert | Gesetzespaket zu den Folgen von COVID-19

Alert | Gesetzespaket zu den Folgen von COVID-19

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23. März 2020

 

Gesetzespaket der Bundesregierung zur Abmilderung der Folgen der COVID-19-Pandemie

 

Das Bundeskabinett hat heute weitere Eilmaßnahmen zur Abmilderung der wirtschaftlichen Folgen der COVID-19-Pandemie beschlossen. Das Maßnahmenpaket umfasst neben einem Soforthilfeprogramm für Kleinstunternehmen, Soloselbständige und Freiberufler von bis zu EUR 50 Mrd. sowie einem Wirtschaftsstabilisierungsfonds mit EUR 600 Mrd. ein

Gesetz zur Abmilderung der Folgen der COVID-19-Pandemie

im Zivil-, Insolvenz- und Strafverfahrensrecht.

Das Gesetz soll am Mittwoch im Bundestag verabschiedet werden, der Bundesrat soll am kommenden Freitag zustimmen. Änderungen sind nicht auszuschließen, werden aber als unwahrscheinlich eingeschätzt. Die Regelungsbereiche betreffen:

Allgemeines Vertragsrecht – Moratorium für Verbraucher und Kleinstunternehmen

Miet- und Pachtverträge – Vorübergehender Kündigungsausschluss bei Zahlungsverzug

Insolvenzrecht – Aussetzung der Insolvenzantragspflicht

Gesellschaftsrecht – Vereinfachungen von Gesellschafterversammlungen und Interimsausschüttungen

Darlehensverträge – Vorübergehende Stundung für Verbraucher

Strafverfahrensrecht – Erleichterung der Aussetzung von Strafverfahren

Wichtig: Das vertragsrechtliche Moratorium findet keine Anwendung auf Arbeitsverträge. Zu arbeitsrechtlichen FAQs siehe unsere Zusammenfassung hier. Steuerrechtliche Erleichterungen ergeben sich aus dem Erlass des Bundesministeriums für Finanzen vom 19. März 2020 (hier abrufbar) sowie aus den gleichlautenden Erlassen der obersten Finanzbehörden der Länder (hier abrufbar).

 

Die wesentlichen Regelungen des Gesetzesentwurfs zum Zivil- und Insolvenzrecht (ohne Strafverfahrensrecht) sind im Folgenden zusammengefasst:

  1. Allgemeines Vertragsrecht – Moratorium für Verbraucher und Kleinstunternehmen

Verbraucher können Leistungen (also i.d.R. Zahlungen) aus vor dem 8. März 2020 abgeschlossenen Verbraucherverträgen bis zum 30. Juni 2020 verweigern, wenn anderenfalls aufgrund der Corona-Pandemie ihr Lebensunterhalt oder der ihrer Unterhaltberechtigten gefährdet wäre.

Das gilt auch für sog. Kleinstunternehmen (weniger als 10 Mitarbeiter und Jahresumsatz oder -bilanz unter EUR 2 Mio.), wenn sie aufgrund der Corona-Pandemie die Leistung nicht erbringen können oder anderenfalls ihre wirtschaftlichen Grundlagen gefährdet wären.

Dieses Moratorium gilt jeweils nur für sog. Dauerschuldverhältnisse über „wesentliche Leistungen“, also solche, die zur angemessenen Daseinsvorsorge bzw. zur angemessenen Fortsetzung des Erwerbsbetriebs erforderlich sind, mit folgenden Ausnahmen: Es gilt nicht für Arbeitsverträge (siehe oben) und ebenfalls nicht für Miet- und Darlehensverträge, für die jeweils Sonderregelungen eingeführt werden (siehe unten).

Die neu geschaffenen Leistungsverweigerungsrechte für Verbraucher bzw. Kleinstunternehmen bestehen jedoch dann nicht, wenn dies die wirtschaftlichen Grundlagen oder den Lebensunterhalt des anderen Vertragspartners gefährden würde. In diesem Fall kann der Verbraucher bzw. das Kleinstunternehmen den Vertrag allerdings kündigen.

Die Bundesregierung wird ermächtigt, dieses Moratorium durch Rechtsverordnung bis zum 30. September 2020 zu verlängern, wenn das soziale Leben, die wirtschaftliche Tätigkeit und Erwerbstätigkeit durch die COVID-19-Pandemie weiterhin erheblich beeinträchtigt bleibt.

  1. Miet- und Pachtverträge – Vorübergehender Kündigungsausschluss bei Zahlungsverzug

Allein wegen Zahlungsverzugs des Mieters oder Pächters im Zeitraum 1. April bis 30. Juni 2020 ist der Vermieter bzw. Verpächter nicht zur Kündigung berechtigt, wenn der Verzug auf den Auswirkungen der Corona-Pandemie beruht. Eine Kündigung aus anderen Gründen bleibt möglich.

Der Mieter muss den Zusammenhang zwischen der Corona-Pandemie und dem Zahlungsverzug glaubhaft machen. 

Der Kündigungsausschluss gilt bis zum 30. Juni 2022, d.h. Mietrückstände aus dem Zeitraum 1. April bis 30. Juni 2020 bis dahin noch nicht ausgeglichen, kann ab Juli 2022 wegen dieser Rückstände wieder gekündigt werden.

Die Bundesregierung wird ermächtigt, die Regelungen durch Rechtsverordnung auf Mietrückstände für den Zeitraum 1. Juli 2020 bis 30. September 2020 zu erstrecken, wenn das soziale Leben, die wirtschaftliche Tätigkeit und die Erwerbstätigkeit durch die COVID-19-Pandemie weiterhin erheblich beeinträchtigt bleibt.

  1. Insolvenzrecht – Aussetzung der Insolvenzantragspflicht

Die Insolvenzantragspflicht wird ausgesetzt, es sei denn, die Insolvenz beruht nicht auf der Corona-Pandemie oder es bestehen keine Aussichten, eine bestehende Zahlungsunfähigkeit zu beenden. Es wird vermutet, dass diese Voraussetzungen für die Aussetzung der Insolvenzantragspflicht vorliegen, wenn der Schuldner Ende 2019 zahlungsfähig war.

Ergänzend setzen von Gläubigern gestellte Insolvenzanträge während eines Drei-Monats-Zeitraums voraus, dass der Insolvenzgrund bereits am 1. März 2020 bestand. Dies gilt nach dem Gesetzeswortlaut unabhängig davon, ob die Insolvenz mit der Corona-Pandemie zusammenhängt.

Die Regelungen zur Begrenzung von Insolvenzanträgen werden durch weitere Bestimmungen flankiert, so dass z.B. Zahlungen im ordnungsgemäßen Geschäftsgang in der Zeit, in der die Insolvenzantragspflicht ausgesetzt ist, nicht aufgrund der etwaigen Zahlungsunfähigkeit der Gesellschaft pflichtwidrig sind. Außerdem werden die Möglichkeiten zur Insolvenzanfechtung eingeschränkt und Kreditgewährungen und Besicherungen während des Zeitraums der Aussetzung der Insolvenzantragspflicht erleichtert. Für in diesem Zeitraum gewährte Gesellschafterdarlehen gilt: In Insolvenzverfahren, die bis 30. September 2023 beantragt werden, wird die gesetzliche Subordination ausgesetzt.

Die Änderungen im Insolvenzrecht gelten zunächst bis 30. September 2020, können aber durch Rechtsverordnung des Bundesministeriums der Justiz und für Verbraucherschutz bis zum 31. März 2021 verlängert werden. Die Beschränkung der insolvenzrechtlichen Anfechtbarkeit der Rückzahlung von Darlehen und Besicherungen, die während der Aussetzung der Insolvenzantragspflicht gewährt werden, erfasst Tilgungen bis zum 30. September 2023, wobei die Finanzierungen/Besicherungen durch die KfW und vergleichbare Förderbanken im Rahmen staatlicher COVID-19-Hilfsprogrammen noch einmal besonders privilegiert werden.

  1. Gesellschaftsrecht – Vereinfachungen für Gesellschafterversammlungen und Interimsausschüttungen

Hauptversammlungen bei AG, KGaA, SE und Versicherungsvereinen auf Gegenseitigkeit können als reine Online-Hauptversammlungen stattfinden. Den Aktionären muss also keine physische Teilnahme ermöglicht werden. Diese Möglichkeit besteht auch dann, wenn die Satzung der Gesellschaft eine Online-Hauptversammlung nicht vorsieht.

Die Frist zur Durchführung der ordentlichen Hauptversammlung wird von acht auf zwölf Monate verlängert.

Die Einberufungsfrist für Hauptversammlungen wird verkürzt.

Der Vorstand erhält die Möglichkeit, das Fragerecht der Aktionäre auf solche Fragen zu begrenzen, die zwei Tage vor der Hauptversammlung elektronisch eingereicht worden sind.

Interim-Dividenden ohne vorherigen Hauptversammlungsbeschluss werden auch dann ermöglicht, wenn dies in der Satzung der Gesellschaft nicht vorgesehen ist.

Gesellschafterversammlungen von GmbHs können Beschlüsse auch dann schriftlich oder in Textform fassen, wenn nicht sämtliche Gesellschafter mit diesem Verfahren einverstanden sind.

Ähnliche Erleichterungen wie für die oben genannten Gesellschaftsformen werden mit Unterschieden im Detail auch für Genossenschaften, Vereine und Stiftungen geschaffen. Darüber hinaus gilt für diese sowie für Wohnungseigentümergemeinschaften, dass Vorstände bzw. Verwalter bis zur Berufung eines Nachfolgers im Amt bleiben.

Im Umwandlungsrecht wird eine Fristverlängerung eingeführt, so dass der Bilanzstichtag der für die Umwandlungsmaßnahme einzureichenden Bilanz des übertragenden Rechtsträgers bis zu zwölf (statt bisher: acht) Monate zurückliegen darf.

Die gesellschaftsrechtlichen Regelungen gelten zunächst nur im Jahr 2020. Das Bundesministeriums der Justiz und für Verbraucherschutz kann durch Rechtsverordnung die Gültigkeit bis Ende 2021 verlängern.

  1. Darlehensverträge – Vorübergehende Stundung für Verbraucher

In Verbraucherdarlehensverträgen, die vor dem 15. März 2020 geschlossen wurden, werden Zins- und Tilgungsansprüche während des Zeitraums 1. April bis 30. Juni 2020 nicht fällig, sondern ab Fälligkeit für drei Monate gestundet, wenn die Vertragserfüllung für den Verbraucher aufgrund Einnahmeausfällen infolge der Auswirkungen der Corona-Pandemie unzumutbar wäre.

Während der Stundungszeit sind Kündigungen wegen Zahlungsverzugs sowie wegen wesentlicher Verschlechterung der Vermögensverhältnisse des Verbrauchers oder der Werthaltigkeit einer Sicherheit ausgeschlossen.

Soweit sich Darlehensgeber und Verbraucher nicht bis zum 30. Juni 2020 abweichend einigen, verlängert sich die Vertragslaufzeit des Darlehens um drei Monate und werden Fälligkeiten unter dem Darlehensvertrag entsprechend hinausgeschoben.

Die Regelungen zugunsten des Verbrauchers gelten nicht, wenn sie für den Darlehensgeber im Einzelfall unzumutbar wären.

Die Bundesregierung wird ermächtigt, durch Rechtsverordnung den personellen Anwendungsbereich der Regelungen insbesondere auf Kleinstunternehmen auszuweiten sowie die Stundung der Ansprüche aus Verbraucherdarlehensverträgen bis zum 30. September 2020 und die Vertragslaufzeit bis zu 12 Monaten zu verlängern, wenn das soziale Leben, die wirtschaftliche Tätigkeit und die Erwerbstätigkeit durch die COVID-19-Pandemie weiterhin erheblich beeinträchtigt bleibt.

Auch wenn nicht damit gerechnet wird, dass sich die vorgeschlagenen Regelungen im Laufe des Gesetzgebungsverfahrens noch wesentlich ändern, kann dies selbstverständlich nicht ausgeschlossen werden. Wir behalten die weiteren Entwicklungen im Blick und stehen Ihnen bei Fragen im Zusammenhang mit dem geplanten Gesetz sowie weiteren Themen gern zur Verfügung.

Ihr Team von Greenberg Traurig Germany

Greenberg-Traurig
]]> https://agbc-berlin.de/agbc-berlin-informs-gt-alert-gesetzespaket-der-bundesregierung/feed/ 0 What the Department of State Can and Cant Do in a Crisis https://agbc-berlin.de/what-the-department-of-state-can-and-cant-do-in-a-crisis-2/ https://agbc-berlin.de/what-the-department-of-state-can-and-cant-do-in-a-crisis-2/#respond Sun, 22 Mar 2020 16:46:00 +0000 http://agbc.designfuechse.de/?p=1411

What the Department of State Can and Can’t Do in a Crisis

 

Due to the reduced # of flights, U.S. citizens who wish to return to the UnitedStates should book now or be prepared to remain overseas for an indefinite period. For further info on what the U.S. Department of State: Consular Affairs can and can’t do, please visit:

https://travel.state.gov/content/travel/en/international-travel/emergencies/what-state-dept-can-cant-do-crisis.html?fbclid=IwAR1G-nogU0bfpWPCrDY3iI50q9S4PVx79x3u4OSeT1HUhIuKn7Rx9vHnaQo

]]> https://agbc-berlin.de/what-the-department-of-state-can-and-cant-do-in-a-crisis-2/feed/ 0 U.S. Dep. of State: Global Level 4 Health Advisory https://agbc-berlin.de/u-s-dep-of-state-global-level-4-health-advisory-do-not-travel/ https://agbc-berlin.de/u-s-dep-of-state-global-level-4-health-advisory-do-not-travel/#respond Fri, 20 Mar 2020 16:55:00 +0000 http://agbc.designfuechse.de/?p=1417

Link:  Global Level 4 Health Advisory – Do Not Travel

Dep. of State: Global Level 4 Health Advisory – Do Not Travel

Global Health Advisory
March 19, 2020

The Department of State advises U.S. citizens to avoid all international travel due to the global impact of COVID-19.  In countries where commercial departure options remain available, U.S. citizens who live in the United States should arrange for immediate return to the United States, unless they are prepared to remain abroad for an indefinite period.  U.S. citizens who live abroad should avoid all international travel.  Many countries are experiencing COVID-19 outbreaks and implementing travel restrictions and mandatory quarantines, closing borders, and prohibiting non-citizens from entry with little advance notice.  Airlines have cancelled many international flights and several cruise operators have suspended operations or cancelled trips.  If you choose to travel internationally, your travel plans may be severely disrupted, and you may be forced to remain outside of the United States for an indefinite timeframe.

On March 14, the Department of State authorized the departure of U.S. personnel and family members from any diplomatic or consular post in the world who have determined they are at higher risk of a poor outcome if exposed to COVID-19 or who have requested departure based on a commensurate justification.  These departures may limit the ability of U.S. Embassies and consulates to provide services to U.S. citizens.

For the latest information regarding COVID-19, please visit the Centers for Disease Control and Prevention’s (CDC) website.

You are encouraged to visit travel.state.gov to view individual Travel Advisories for the most urgent threats to safety and security. Please also visit the website of the relevant U.S. embassy or consulate to see information on entry restrictions, foreign quarantine policies, and urgent health information provided by local governments.

Travelers are urged to enroll in the Smart Traveler Enrollment Program (STEP) to receive Alerts and make it easier to locate you in an emergency. The Department uses these Alerts to convey information about terrorist threats, security incidents, planned demonstrations, natural disasters, etc. In an emergency, please contact the nearest U.S. Embassy or Consulate or call the following numbers: 1(888) 407-4747 (toll-free in the United States and Canada) or 1 (202) 501-4444 from other countries or jurisdictions.

If you decide to travel abroad or are already outside the United States:

]]> https://agbc-berlin.de/u-s-dep-of-state-global-level-4-health-advisory-do-not-travel/feed/ 0 McKinsey: Digital disruption at the grocery store https://agbc-berlin.de/mckinsey-digital-disruption-at-the-grocery-store/ Mon, 24 Feb 2020 07:59:00 +0000 http://agbc.designfuechse.de/?p=1468

McKinsey: Digital disruption at the grocery store

Five trends are shaping the transformation of the US grocery industry.

Understanding them is key for grocers to achieve profitable growth in this new competitive environment.

 

In the past two decades, e-commerce has altered customer shopping behaviors and transformed the US retail landscape from brick and mortar to omnichannel. Grocers have remained largely immune to digital disruption—until recently.

Powerful trends, including new competitive pressures, technological advances, and evolving consumer attitudes and behaviors, will disrupt the grocery business from coast to coast in the next few years. Some grocers are learning from other retail sectors and countries, recognizing threats early, seizing opportunities, and catching a wave of profitable growth. Others are struggling, and some may disappear.

 

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Until relatively recently, the US grocery sector has remained sheltered from the forces of e-commerce for a couple of reasons: Most American shoppers still prefer to choose their own food (especially meat, produce, and other perishable goods), and few grocers have had the financial capacity to invest in the highly efficient, large-scale cold chains required to make home deliveries at a profit. That is changing.

While online sales accounted for anywhere from 3 to 4 percent of the US grocery market in 2019, 1 the share could be greater than 10 percent by 2025 2 as major retailers—including well-funded entrants from outside the sector—invest in automation and innovative operating models to solve challenges in fulfillment and last-mile delivery. As quality rises and online grocers make more compelling offers, millions of shoppers will get comfortable offloading a task that only about 15 percent say they enjoy. 3 We have seen that online grocery is supply driven, and as online grocers provide more supply, customers will adopt the new method of grocery shopping.

Grocers large and small should step back now and reevaluate their near- and long-term strategies. There is no time to waste. It took TV 13 years to reach 50 million users. The iPod took four years, Facebook took one year, and Twitter took nine months to hit that number. 4 The speed of technology adoption has been startling some of the world’s most successful companies since the 1990s—and it is accelerating faster than ever. Major grocery players, including traditional competitors (such as Kroger and Walmart), e-commerce giants (such as Amazon), and start-ups with venture-capital funding, are making the kinds of major investments and acquisitions—in customer-value proposition, customer experience, picking, and delivery—that herald an era of true transformation. 5

Would you like to learn more about our Retail Practice?

Many US grocers can and do actively look to other parts of the world for examples of how to be effective online. In fact, many of the technological innovations in this space come from outside of the United States, such as technological developments in pickup from Israel and Western Europe. There have also been a range of approaches to last-mile delivery. In the Netherlands, for example, Picnic provides customers with fixed delivery slots, backed by their milkman model and demonstrated to be able to reach up to 14 deliveries per hour. In China, Hema offers guaranteed delivery of both groceries and prepared meals in fewer than 30 minutes. We are also starting to see significant innovations in the omnichannel grocery-customer experience in several Asian markets (such as China and Japan). This isn’t to say that there aren’t home-grown US innovations happening—there most certainly are, especially on the gig delivery front—but the disruption in online grocery is a global phenomenon, and US grocers should look around the world for solutions to help inform their digital journeys.

We are following five powerful trends that will shape the industry’s transformation in the United States. Understanding them could help grocers of all sizes chart a course to profitable growth in the new, much more competitive environment.

Trend 1: The fight is on

Until relatively recently, shoppers’ grocery options were limited to what was available at their most convenient brick-and-mortar store. Today, tens of millions of Americans can shop for groceries online, where their options include curbside pickup and home delivery. Many formidable players are now competing for e-grocery dominance.

Amazon’s acquisition of Whole Foods Market in 2017 gave the e-commerce giant new credibility in fresh grocery and allowed the expansion of immediate Amazon Fresh service to new markets. Instacart, which launched in 2012, has expanded rapidly and can reach more than 80 percent of US households. 6 In response, many traditional grocers are rapidly expanding their online operations (Exhibit 1). For example, Walmart has been expanding its online-order offering, with same-day delivery from 1,600 stores and pickup from 3,100 locations as of November 2019. 7 Kroger has expanded its pickup locations for online orders to 1,900 locations and offers delivery of online-ordered groceries from 2,300 locations. 8

 

Exhibit 1

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Many grocers are also thinking about more ways to gain “share of stomach,” such as by offering ready-to-heat and ready-to-eat meals, in-store restaurants, meal kits, and even vending machines for fresh products. Some are expanding into adjacencies, such as household products or health and wellness items, that provide more opportunity for growth and customer delight. Almost all are looking for new ways to partner with consumer-packaged-goods companies to engage more deeply with customers.

Given that the majority of large grocers have already developed some form of an e-commerce offering, new entrants have clear disadvantages, including a lack of brand equity and scale compared with traditional grocers. However, they tend to have more strategic agility, cultures of innovation, and white space. Such features provide opportunities to craft value propositions for the customer of the future without sacrificing the customer of today.

Some larger and more traditional grocers may resist transformative innovation in the shopping experience as they maintain their focus on the preferences and demands of their current core customer base. A recent example is when Trader Joe’s discontinued its delivery services in New York City, citing already close proximity to customers and an unwillingness to pass on delivery costs to customers. 9

Trend 2: Early movers have advantages

The grocery market is supply driven, and consumers don’t yet know what they want. Like grocers, shoppers can’t predict exactly what the future will bring. Not surprisingly, most first-time online customers expect to get their groceries more seamlessly than when going to the store themselves. But many can’t imagine all the options digital grocers might offer.

Indeed, the offerings themselves are now shaping customer expectations about each element of the experience, including the type and speed of service—which will evolve as quickly as the offers do. Recall, for example, Amazon Prime’s introduction of free two-day shipping. Customers may not have been clamoring for it, but it has transformed their expectations across a broad range of industries. Nontraditional grocery players, such as Amazon and Instacart, are now shaping the market in a similar way—for example, by offering immediate grocery-delivery service in major metropolitan areas across the United States. Recently, Walmart announced free one-day delivery.

Other changes also seem to be taking hold:

  • Order tracking and delivery-slot notification. Instacart has raised the bar for communication, offering driver-to-customer updates and committing to specific delivery windows to reduce the time customers must wait at home for orders.
  • Expanded assortment. As the lines between digital- and physical-shopping experiences blur, so do the lines between general retailers and grocers. Many customers are seeking the convenience of ordering everything they need, whenever they need it, from a single platform in a single order.
  • Online and in-store price parity. Many grocers have been able to charge a premium price for online-basket items, but we may see a push toward a more transparent pricing model. While many retailers have used online price-matching policies, the jury is out on whether the reciprocal will hold. Currently, Walmart does not match in-store prices, while Target does.
  • Low per-order fees and attractive subscription models. With the influx of competition into the market, customers can take advantage of various offers, including percentage-off promo codes and free delivery on the first order, at sign-up. To retain customers, these promos may transform into everyday low fees.

While convenience attracts most first-time customers to online ordering, it may not keep them coming back. Some regular online grocery shoppers are citing a pain point of falling into a “grocery rut” because of automated ordering of the same basket again and again. Some miss the sensory experience of shopping in person and feel that they miss out on discovering new ingredients, different meal ideas, and good values. Others may grow frustrated with the glitches that come with new convenience offerings: out-of-stock issues, incorrect or missing items, and general lackluster service. However, we are already beginning to see leaders in service quality, with Walmart’s grocery pickup resulting in 63 percent customer satisfaction, a considerable amount higher than the industry average of 56 percent. 10

We believe the winners in e-grocery will be those that deliver a great and consistent customer experience the fastest.

We believe the winners in e-grocery will be those that deliver a great and consistent customer experience the fastest. They will give customers the sense of discovery, exploration, and inspiration they seek from any grocer, whether in a physical or virtual environment. Whichever player discovers and delivers the optimal customer experience first will be the incumbent. Some believe this means offering the most seamless click-and-collect experience, while others believe this means offering the fastest delivery. It remains to be seen which experience US consumers value the most, but it is certain that they will reward consistency.

Trend 3: Scale matters

Demand density—or orders per square mile—in the United States is significantly lower than it is in European countries, particularly the United Kingdom, which has long been at the forefront of online grocery. The relatively low e-grocery penetration of the United States (around 3 to 4 percent versus around 7 percent in the United Kingdom), coupled with lower population density, creates a significant challenge for grocers and rewards those that have scale. Making matters more challenging, customer demand is fragmented between delivery and pickup, and various delivery speeds each require a different last-mile model.

Where demand density is low and demand is fragmented, investments in large fulfillment centers, delivery fleets, and drivers are hard to justify. It can be impossible to cover the costs without adequate demand within the serviceable radius. Recognizing the challenges, some major grocers are using their stores as fulfillment centers, getting more value from existing assets rather than making new investments (Exhibit 2). After Amazon acquired Whole Foods Market, for example, it announced that it would fill orders from Whole Foods Market stores. Target and Walmart now offer e-commerce fulfillment at store locations and last-mile delivery through the acquisition of Shipt and a partnership with Postmates, respectively. They are also finding that integrating e-commerce fulfillment and retail-store operations can improve employee utilization, since staff can fulfill electronic orders when in-store customer traffic is low.

 

Exhibit 2

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Some large grocers, using their geographic proximity to customers, have tried to tap into the new gig-delivery world by using Postmates or the now-defunct UberRUSH. How that plays out remains to be seen, especially given the open questions, such as whether third parties will maintain food-safety standards, protect the retailer from reputational risks, and keep prices low if the gig economy matures or venture funding decelerates. Some grocers may join forces with noncompeting retailers (such as hard- and soft-goods players) to create, inorganically, delivery ecosystems that rival Amazon. Pooling the demand of various grocery and nongrocery offerings could become a viable way to keep last-mile-delivery costs down and compete with large ecosystems.

The demand-density challenge will become less of an issue as e-commerce operations achieve scale, through either market penetration or dominance, and a move to more centralized fulfillment models will make financial sense in more locations.

Trend 4: Economics improve with automation innovation

The two pillars of e-commerce fulfillment—picking and last-mile delivery—add significant operating costs to an already low-margin business, so we expect large grocers to turn to automation and robotics. Technology advancements could help level the playing field, but you need scale and demand density to justify the heavy up-front investment.

Picking automation is already well under way. Amazon purchased Kiva Systems for picking-center robotics. Ocado has automated grocery-fulfillment centers in the United Kingdom and partnered with Sobeys and Kroger to automate picking centers in Canada and the United States, respectively. Kroger has also forged a partnership with Cimcorp to bring an automated storage-and-picking system to its dairy facilities.

Reviving-grocery-retail
Reviving grocery retail: Six imperatives

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Automation is also coming to last-mile delivery. The dawn of driverless-vehicle and drone deliveries will scale only after regulations are in place. These technologies are also hindered by a need for the recipient to be home at the scheduled time of delivery. That said, they are evolving rapidly, driven by start-ups and old-school players, such as auto manufacturers—autonomous Ford vehicles are already delivering Domino’s pizza in Miami, for example. Here, too, adoption speeds may exceed expectations by wide margins.

Trend 5: The talent gap is a major bottleneck

Nearly every major industry, from insurance to mining, is struggling to recruit and retain digital talent, given that demand currently outpaces supply. Large tech companies and hot start-ups continue to have the first pick of data scientists, tech engineers, robotics and artificial-intelligence experts, scrum masters, full-stack architects, and a host of other technical specialists.

We believe that is a major issue, since digital talent may be the single most important determinant of a company’s likelihood to succeed in the grocery market in the next few years. Any strong talent strategy begins with retaining and training existing talent, of course, as well as uncovering latent talent already in the business. But to compete with the recruiting capabilities of large technology companies, grocers should take several additional steps:

  • Hire a chief digital officer or the equivalent. A chief digital officer’s vision and business and technical knowledge can lead a digital transformation across an organization. 11
  • Form positions for data scientists, tech engineers, and other experts. These are critical roles that will create value.
  • Develop a clear digital strategy. A digital strategy at the core of the overall business strategy is key.
  • Break out from the rest of the organization and rethink location strategies where required. This type of transformational reorganization—a powerful signal that real change is under way—can help attract talent.
  • Reconsider traditional recruiting practices and look beyond brand-name universities. Innovative recruiting activities—for example, by hosting “hackathons”—can help attract digital talent. Local colleges may be producing superb graduates who would like to stay close to home, providing a rich talent resource.
  • Offer more of the benefits millennials seek. Millennials look for offerings such as development opportunities, extra flexibility, telework, and—perhaps most of all—a sense of meaning and purpose. 12
  • Create an innovative environment. A culture that rivals those of the big tech companies and the smallest start-ups includes an openness to risk taking, team-based ideation and solution building, clear career paths, and compelling performance recognition.
  • Prepare to pay market rates and reward employees for attracting talent. Attracting and retaining top talent will require grocers to offer competitive and compelling pay and incentives.

What will it take to win in e-grocery?

Online grocery on its own is not new news to retailers and the broader consumer community, but the current pace of investment and innovation is unprecedented. We believe that this will continue to be a supply-driven market, meaning that the actions retailers and other players in the grocery ecosystem take now will define what the industry becomes going forward. Consumer expectations are higher than they were even a year ago, but they are still being set. Here are a few suggestions for leaders striving to win in e-grocery:

  • Set an aspirational vision for your customer proposition using a data-driven fact base. Determine the core elements and differentiators of your omnichannel grocery offering and root them in a customer promise that you are prepared to deliver (such as fee structures, pricing models, and assortment choices). Leverage techniques such as conjoint analysis and ethnographic research to inform the value proposition.
  • Build a robust demand-forecasting model for your current and future markets. Project market demand for your trade areas and forecast your potential share. Geospatial-analytics techniques should inform your demand modeling and your optimal mix of click-and-collect versus delivery offerings.
  • Determine your optimal fulfillment model, which is likely to be bimodal. Explore the range of picking technologies available in the market and choose one or more that best suit your customer proposition and demand economics. Perform the same analyses when choosing delivery speeds and transportation models.
  • Design your tech stack and prepare your IT systems. Build the IT plan that underlies each element of the customer proposition and select which vendors you will work with (most grocers won’t have this capability on their own). Having a flexible technology stack that supports an agile operating model is key.
  • Modify your organization and operating model to embed digital at the core. Align on a reporting structure for the e-commerce team (for example, using omnichannel or separate merchants and having dedicated or pooled labor in stores) and agree on decision rights and ways of working. Robust human-capital and talent plans and strategies will be necessary.

 

About the author(s)

Steven Begley is a partner in McKinsey’s New Jersey office, Eric Marohn is a consultant in the Chicago office, Sabah Mikha is a consultant in the Southern California office, and Aaron Rettaliata is a partner in the Pittsburgh office.

The authors wish to thank Katie Ragan for her contributions to this article.

https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/digital-disruption-at-the-grocery-store?cid=other-eml-alt-mip-mck&hlkid=254a8cca6ab24f26865c98e1c698f6d8&hctky=9325411&hdpid=9fc5a53b-7b2b-499f-be72-32ef76c4ba21

 

]]> Handelsblatt Research Institute https://agbc-berlin.de/handelsblatt-research-institute/ https://agbc-berlin.de/handelsblatt-research-institute/#respond Fri, 24 Jan 2020 09:45:00 +0000 http://agbc.designfuechse.de/?p=1509

Handelsblatt Research Institute – Boden besteuern – ja, bitte!

Damit die Steuer ihre volle Lenkungswirkung entfalten kann, wäre es angezeigt, die bisherige Praxis der Grundsteuerumlage auf die Mieter in Frage zu stellen. Aus ökonomischer Sicht stellt der Ertrag auf Grund und Boden eine Rente dar, die der Staat abschöpfen könnte und es bei Bedarf tun sollte.” 

Handelsblatt

 

Boden besteuern – ja, bitte!

Mit dem Vorschlag, Bodenwertzuwächse zu besteuern, erntete Norbert Walter-Borjans viel Kritik. Ökonomisch kann es aber durchaus sinnvoll sein, den Faktor Boden stärker zu besteuern. Das Land Baden-Württemberg prüft gegenwärtig solch ein Modell.

Grundsteueraufkommen im internationalen Vergleich

Kostengünstiges Wohnen entwickelt sich mehr und mehr zu einer drängenden sozialen Frage. Denn die Preise für Wohnimmobilien legten deutschlandweit zwischen 2010 und 2018 um gut 45 Prozent zu. Während die preisbereinigten Bestandsmieten deutschlandweit nur mäßig steigen, schlägt sich die vor allen in Ballungsgebieten zunehmende Wohnungsknappheit vor allem bei den Neuvertragsmieten nieder.
Wie eine Sonderauswertung des Statistischen Bundesamtes ergab, stiegen im Jahr 2018 die Neumieten in den sieben größten deutschen Städten um bis zu 11 Prozent gegenüber dem Vorjahr. In Berlin versucht die Landesregierung daher sogar einen kompletten Mietstopp durchzusetzen.
Die Gründe für die Verteuerung von Wohnraum sind nicht nur in den steigenden Baukosten zu finden, sondern auch auf die Knappheit an kostengünstigem Bauland zurückzuführen. So verteuerten sich die Preise für Bauland in Deutschland zwischen 2010 und 2018 um mehr als 60 Prozent. Im gleichen Zeitraum legten die Baupreise nur um etwas mehr als 20 Prozent zu (siehe Grafik „Engpassfaktor Bauland“).

Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, welche Wellen eine eher beiläufige Bemerkung des neuen Co-Vorsitzenden der SPD Norbert Walter-Borjans schlug, als er in der vergangenen Woche eine Steuer auf den Wertzuwachs bei der Umwidmung von Ackerflächen in Bauland forderte. Das wichtigste Gegenargument gegen solch eine neue Steuer war, dass damit das Wohnen zusätzlich verteuert würde. Von Seiten des Koalitionspartners der SPD war prompt zu hören, eine solche Steuer werde es mit Union nicht geben.
Auch wenn der Vorschlag der SPD-Spitze einer Wertzuwachssteuer auf Bauland bislang vage bleibt, bietet er doch den Anlass, über eine höhere Besteuerung des Grundbesitzes in Deutschland nachzudenken.

Im internationalen Vergleich ist die Besteuerung von Immobilien in Deutschland niedrig

In Deutschland wird Grundbesitz über die Grundsteuer und die Grunderwerbssteuer besteuert, wobei die Grundsteuer über die Nebenkostenabrechnung auf die Mieter umgelegt werden kann. Das Aufkommen dieser Steuern ist im internationalen Vergleich relativ gering.
Insgesamt beträgt der Anteil der Grundsteuer am gesamten Steueraufkommen in Deutschland laut OECD 1,1 Prozent (Steuern und Sozialbeiträge zusammengerechnet). Im OECD-Durchschnitt ist dieser Anteil mit 3,1 Prozent fast drei Mal so hoch. An diesem geringen Anteil wird auch die im vergangenen Herbst beschlossene Reform der Grundsteuer nichts ändern. So war das erklärte Ziel der Reform, die Aufkommensneutralität sicherzustellen, und somit die Gesamteinnahmen bei etwa 14 Milliarden Euro zu belassen.
Seit längerem wird in Deutschland darüber diskutiert, wie die im internationalen Vergleich hohe Steuer- und Abgabenlast auf die Arbeitseinkommen gesenkt werden kann. Denn in der Tat liegt in Deutschland die Belastung der Arbeitseinkommen durch Steuer- und Sozialabgaben eines alleinstehenden Durchschnittsverdieners bei fast 50 Prozent.

Gerade in angelsächsischen Ländern, in denen der Faktor Arbeit vergleichsweise gering belastet wird, trägt vor allem die Grundsteuer mit einem Anteil von 11 Prozent in den USA oder mit 9,2 Prozent in Großbritannien verhältnismäßig viel zum Gesamtsteueraufkommen

bei (siehe Grafik). Die durchschnittliche Steuer- und Abgabenbelastung liegt in diesen Ländern allerdings bei gerade einmal um die 30 Prozent des abgabenpflichtigen Einkommens.


Die OECD, der Internationale Währungsfonds und die Europäische Kommission haben deshalb bereits mehrmals vorgeschlagen, die Belastung von den Arbeitseinkommen verstärkt auf den Grundbesitz zu verlagern. Nach einem Papier der EU-Kommission sei dies vor in Italien, Deutschland, Finnland und Österreich angezeigt. Dahinter steht der Gedanke, dass dadurch der Anreiz, mehr zu arbeiten, ansteige, ohne dass es zu gesamtstaatlichen Steuermindereinnahmen kommen müsse.
Hinzu käme, dass sich der immobile Grundbesitz der Besteuerung nicht entziehen könne, da das Besteuerungsobjekt – anders als bei Geldvermögen – nicht ins Ausland verlagert werden kann.

 

https://www.handelsblatt.com/politik/konjunktur/research-institute/hri-analyse-boden-besteuern-ja-bitte/25464910.html?ticket=ST-1419857-9pgLhPFmKcwQjenax37z-ap6

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