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Killt eure Innovation-Labs!

by Tatjana Moser

Fast jeder ernst zu nehmende deutsche Konzern hat eins und auch der Mittelstand zieht nach: Warum sind Innovation-Labs oftmals mehr Schein als Sein und was ist die Alternative?

Seit die fortschreitende Digitalisierung etablierten Großkonzernen einen bis dato unbekannten Wettbewerb beschert, schießen sie nur so aus dem Boden: Innovation-Labs. Neben den Großen ziehen auch immer mehr Mittelständler nach und eröffnen Innovationsabteilungen, mit denen sie ihr angestaubtes Kerngeschäft fit für das digitale Zeitalter machen wollen. Während die Erwartungen enorm sind – Innovationen am laufenden Band und Digitalisierung im Rekordtempo –, sieht die Realität oft anders aus. Was macht es so schwer, erfolgreiche Innovationslabore zu betreiben?

Ein Weg ohne Richtung und Ziel 

Bei der Beschreibung von Innovation-Labs springen wiederholt die gleichen Schlagworte ins Auge. Neben „Digitalisierung“ wird in „Startup-Atmosphäre“ an den „Ideen von morgen“ gearbeitet. Was jedoch oft fehlt, ist eine generelle Richtung oder gar ein gemeinsames Ziel.

Erfolgreich innovativ zu sein, bedeutet nicht nur, breit zu denken und neue Ideen zu generieren. Es müssen fokussierte Lösungen entwickelt werden, die sich an der Gesamtstrategie des Unternehmens orientieren. Die so gern genutzten kreativen Prozesse und Methoden wie Design-Thinking sind so lange nutzlos, solange keine klare Problemstellung vorherrscht. Statt an disruptiven neuen Geschäftsideen zu forschen, kann die Fokussierung auf einzelne Bereiche der Customer-Journey deutlich gewinnbringendere Ergebnisse hervorbringen.

Erdrückende Nähe oder entfremdende Distanz 

Erfolgreiche Innovation-Labs greifen für ihre Ideen auf die Stärken und Ressourcen ihrer Mutterunternehmen zurück. Statt das Rad neu zu erfinden, liegt der Fokus darauf, bestehende Potenziale in die Digitalisierung zu überführen. Der Schlüssel dazu liegt im uneingeschränkten Zugriff auf vorhandenes Wissen und Expertise aus dem Mutterunternehmen in Form von Daten und kompetenter Mitarbeiter, vor allem jedoch kooperationsbereiter Kunden. Während diese Nähe Voraussetzung für die größtmögliche Effizienz ist, ist Distanz an anderer Stelle ähnlich wichtig: Eine räumliche Trennung von Innovationslabor und Kernunternehmen verhindert die Integration der eigentlich eigenständigen Teams in den Unternehmensalltag und lässt Freiraum für neue Arbeitsweisen. Dabei bringt es nichts, wenn sich das Innovation-Lab zwar an einem anderen Ort befindet, die Mitarbeiter jedoch trotzdem in Kernprojekte eingebunden werden. Auch die Nutzung des gleichen Tool-Sets und der gleichen Infrastruktur des Mutterunternehmens kann agiles Arbeiten schnell verhindern. Wenn für jeden Schritt komplizierte VPN-Verbindungen aufgebaut werden müssen, wird Innovation schnell ausgebremst.

Illusion von Agilität

Ein großes Problem ist zudem der Irrglaube, dass ein kompetentes Team, befreit von den starren Strukturen der Mutterorganisation, automatisch agil arbeitet. So wenig intuitiv das auch klingt, setzt tatsächliche Agilität eine enge Vernetzung von Innovationsabteilung und Kernorganisation voraus. Agiles Arbeiten bedeutet vor allem, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Permanenter Zugriff auf eine repräsentative Auswahl kooperationsbereiter Kunden ist der Kern jeglicher Innovation und kann nur schwer durch eine autark arbeitende Abteilung gewährleistet werden. Ein nicht zu unterschätzender Agilitätsblocker ist in der Praxis außerdem oft die Trennung von Hardware und Software. Da sich vor allem Unternehmen aus der Industrie oder dem Automotive-Sektor langjährige Erfahrung in der Hardwareentwicklung auf die Fahne schreiben, wird dieser Teil der Produktentwicklung oft im Mutterunternehmen belassen und die zugehörige Softwareentwicklung in das Innovation-Lab verlagert. Die Folge daraus sind im schlimmsten Fall zwei unabhängig operierende Teams, die ohne Abstimmung am selben Produkt arbeiten und sich fortlaufend gegenseitig blockieren.

Erfolgsorientierte Erwartungshaltung

Das zugrunde liegende Ziel jeder Innovationsabteilung ist die Erschaffung eines gewinnbringenden Produkts oder Services. Das kann dann problematisch werden, wenn diese erfolgsorientierte Erwartungshaltung die kreative und iterative Arbeitsweise einschränkt. Innovation ist, genau wie agiles Arbeiten und Design-Thinking, ein iterativer Prozess, bei dem Fehler und Misserfolge fester Bestandteil sind. Kontinuierliche Verbesserung und wirkliche Offenheit für Feedback sind nur dann möglich, wenn nicht irgendwo ein Manager mit einer Kostentabelle steht. Das schrittweise Vorgehen hat auch zur Folge, dass Innovationsprojekte keine fixe Timeline haben sollten. Anforderungen à la „Das Projekt ist auf zwölf Monate angesetzt“ ersticken jegliche wirkliche Innovation im Keim. Wenn Abteilungen plötzlich wieder geschlossen werden oder der Geldhahn zugedreht wird, weil im vorher festgelegten Zeitraum mit dem Vorhaben kein Umsatz oder Gewinn erwirtschaftet werden konnte, war das Projekt von Beginn an zum Scheitern verurteilt. Eine Lösung kann sein, statt Umsatz oder Gewinn alternative Bewertungsgrundlagen heranzuziehen, wie beispielsweise den Datengewinn aus Recherchen, den Fortschritt vom ersten Prototyp bis zum Status quo oder den Innovationsgrad des Projekts.

Innovationslabor gleich Digitalisierung

Wir wissen schon lange, dass es sich bei Digitalisierung nicht um eine Modeerscheinung handelt. Trotzdem befindet sich das Thema in vielen deutschen Firmen noch in den Kinderschuhen und wir hinken global betrachtet hinterher. Der Grund dafür ist simpel: Digitalisierung ist schwierig, ungemütlich und für viele Unternehmen unbekanntes Terrain. Um sich damit auseinanderzusetzen, ohne zu viel Unruhe in die gewohnten Betriebsabläufe zu bringen, wird das Thema ausgelagert. Die Wunschvorstellung: Die externe Abteilung eignet sich soviel Expertise auf dem Gebiet an, dass es in das Mutterunternehmen überschwappt. Und falls das nicht passiert, ist es auch nicht schlimm – das Innovation-Lab arbeitet schließlich digital. Diese Denkweise zeugt davon, dass Digitalisierung als Ganzes oft missverstanden wird. Digitalisierung ist kein Selbstzweck und bedeutet nicht, auch eine App zu haben oder etwas mit Virtual Reality zu machen. Der große Mehrwert der Digitalisierung liegt darin, veraltete Prozesse und Arbeitsweisen zu ersetzen und unnötigen Ballast abzuwerfen, alles im Sinne möglichst umfassender Kundenorientierung und Effizienzsteigerung. Da der wirkliche Nutzen der Digitalisierung im Unternehmenskern liegt, kann das Auslagern in ein Innovationslabor nur bedingt erfolgreich sein.

Was ist die Alternative?

Einen einfachen Ausweg gibt es leider nicht. Innovationslabore mögen für viele Firmen nicht der richtige Weg in die Digitalisierung sein, Schwierigkeiten in Aufbau und Betrieb sind jedoch nicht der ausschlaggebende Grund dafür. Das Hauptproblem liegt darin, dass es viel zu einfach ist, ausgelagerte Abteilungen wieder zu schließen. Digitalisierung und Innovation benötigen Ausdauer, volles Engagement und ein grundlegendes Umdenken. Wenn wir Innovation auslagern und erwarten, dass dadurch auf magische Weise die komplette Organisation zukunftsfähig wird, lügen wir uns selbst in die Tasche. Die nachhaltigere Alternative liegt in der umfassenden internen Umstrukturierung. Beginnend bei einer zukunftsfähigen Unternehmensstrategie, über das Hinterfragen sämtlicher Unternehmensprozesse hinsichtlich ihres Mehrwerts für den Kunden, bis hin zum durchdachten Einsatz von Technologie zur Effizienzsteigerung. Trotz nachvollziehbarer Scheu davor führt langfristig kein Weg daran vorbei. Fakt ist, Digitalisierung tut weh. Die Entscheidung liegt letztendlich darin, den Schmerz entweder wirksam zu bekämpfen oder mit dem fragwürdigen Placebo Innovation-Lab davon abzulenken.

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